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在中国的企业里头，大致有两种CEO，一种是战略型CEO，一种是产品型CEO。今天跟大家聊聊这两者的区别。而你，想成为怎样的CEO呢？
战略型CEO的典型代表是马云。
马云最擅长的事情是布局，阿里的核心关键词就是买、买、买。
▲图来源九个头条
这边收了肯德基，那边继续增持新浪微博，各种战略投资往往有种让人看不明白的感觉。
其实别说我们这些外部围观群众看不明白了，即使是阿里内部的员工也看不明白。马云很清楚这点，他觉得员工也没需要看明白，他们只要听话照做就好了。
据说，如果在阿里未满3年的员工谈战略、定位、改革等发展问题，被马云知道的话，就直接开除。你丫的对公司的业务产品都没了解透，连战术都没搞清楚，就敢夸夸其谈什么战略。
是啊，如果底层的员工都在大谈公司要怎么发展，那老板做什么？
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那战略型的CEO有什么特点呢？
他们往往对公司的发展有一个完整的规划，能清楚地表达公司的愿景、发展的战略，并去雇佣适应公司文化的人才。
因此他们需要公司所有人来配合，在不同岗位上做一颗颗合适的螺丝钉，而不是一个个不听话的捣蛋鬼。
而这要有一套外在的规则，以及内在的价值观来约束。阿里就把这个做到了极致。
在阿里，HR和员工的比例是1:50，远远高于跨国公司的1:200。阿里的HR相当于“政委”，要深入一线，跟进考核员工。考核什么呢？
一方面它会注重实打实的业绩考核，一方面也会紧抓那些看起来虚的企业价值观。在阿里员工的绩效考核分数里头，50%根据业绩，另外50%则依照价值观和行为准则。
如果员工触犯了“政委”所倡导的阿里价值观，“政委”有权处理。
这次中秋节前的阿里月饼事件中，四名员工被开除，在外界看来很匪夷所思，但在阿里其实是很正常的事。
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产品型CEO的典型代表是李彦宏和马化腾。
李彦宏是百度最大的产品经理，他是一个很典型的工程师，百度上下也都有着浓浓的工程师文化。
这导致了两个很明显的结果：第一个结果是产品做得好，但布局上总是慢一拍。
别人在做O2O，移动社交，支付金融，百度愣是没赶上啊。它说我在憋大招，我要做人工智能。
李彦宏觉得过去是传统互联网时代，现在是移动互联时代，未来肯定是人工智能时代。
▲9月1日2016百度世界大会上，李彦宏介绍人工智能“百度大脑”
第二个结果是重产品轻品牌，在用户关系上有所欠缺。（无论是李彦宏还是马化腾）
话说工程师和程序员朋友的思维跟其他人是有点不一样，都说他们心地纯良、老实巴交的，其实一点都没错。
这次阿里的程序猿，我觉得他们更多是手痒炫技，在发现抢多了月饼后更是主动上报，如实认罪，请求组织原谅。但结果被开除后，他们只能在知乎上说宝宝心里苦。
当初百度陷入一系列负面危机时，李彦宏也说宝宝心里苦，他不知道自己做错了什么。
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那产品型CEO最主要的特点又是什么呢？
他们往往更关注技术本身，会花很多的精力在产品和产品体验上，甚至会密切参与到公司产品计划和执行的各个细节中来。在对外活动和接受采访时，产品型CEO也总会对公司的每个产品如数家珍。
这样的公司是技术驱动型公司，产品阶段性的成功，在一开始会给公司带来发展。
但当公司不断壮大，人员不断增加，业务线不断扩展的时候，就容易开始失控了。每件事单看都挺有理由，但如果CEO都要参与，最后会占用很多时间和精力。
一个保持高度聚焦的产品型CEO，最后却往往会变成一个看起来决策随意，并且会遭遇产品瓶颈的人。
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今天来讲战略型CEO和产品型CEO的区别，并不是说哪一种类型更优，或哪一种类型不可取。只是公司在不同发展阶段，CEO采取的定位、扮演的角色应该有所不同。
▲公司不同发展阶段关注点不同，CEO的定位也不同
作为企业家，关注的事情无非是人、事、战略三种。
在公司起步阶段，CEO更关注“事”本身。那时大谈战略、画大饼并没有多少说服力，不要谈虚的，怎么带团队跨出第一步才是关键。
所以，公司还比较弱小的时候，CEO往往都是产品型CEO。我相信马云一开始也是扎进某一个具体的产品中去的，比如当初蹲在西湖边琢磨怎么弄支付宝。
而当公司慢慢发展壮大后，企业家应该在“人”和“战略”这两方面多投入。不要只顾着埋头拉车，让自己完全浸入到公司业务中去，而忘记思考战略，忽视人才建设。
要如何进阶，我想对于每个企业家来说，都是一大难题。期间要不断地调整心态，也要不断地进行外部学习，扩宽眼界和思路。路漫漫其修远兮，我们一起努力。
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发表于 2016-9-18 07:43
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